总体来说，我国的物业服务公司属于低增值运营、劳动密集型的企业，成本控制和管理高效是非常重要的影响企业成败的因素。尽管物业行业在发展过程中需要克服来自外部的诸多挑战，克服成本上涨、舆论环境不利、建管不分等等诸多困难，但这个行业的市场需求是巨大的，有着广阔的发展潜力。经过多年发展，市场上也涌现了一批规模大、管理水平高的物业企业。物业企业在从小到大、从弱到强的发展过程中，不可避免的需要根据实际需要完成组织变革。
变化是这个世上唯一不变的事，企业的组织变革并不是一个新鲜的话题，依赖于不断优化与改进自我的变革，组织能够实现机体的自我提升，向着更高的目标前进。而物业企业的组织变革，与大多数企业的组织变革存在大量共性的同时，也有着其自身独特的特点需要得到强调。
一、 物业企业组织变革的必要性
一般来说，物业企业的组织变革是组织规模扩大，管控模式变化的必然结果。按照物业企业的一般发展规律来说，可以将组织的演进分为四个阶段：
第一个阶段：小型物业企业，管理规模在50万平方米以下，物管项目在5个以下时，物业企业一般采取直线制以及直线职能制的组织架构，实行操作型的管控。当只有一个物管项目时，物业服务公司就是物业管理的项目部（管理处），此时是简单高效的直线制管理。当在同一个城市发展起几个物业服务项目，一般会在项目设置项目管理处，物业公司成立行政人事部、财务部等职能部门，总体来说仍是操作型管理。此时由于组织的层级不多，决策链条不长，高层管理者的精力还能够顾及几个项目的管理，总体来说运作时简单、高效的。
第二个阶段：中型物业企业，管理规模在50-200万平方米，物管项目10个左右时，直线职能制的管理对高层管理者的精力要求越来越高，公司总部就会强化专业管理，强化市场拓展、品质管控等职能部门的力量，在直线职能制的架构框架下强化专业化和规范化的管理。这种组织架构的设置对于推行规范化管理是大有裨益的，但是职能部门和管理处的协调成本增加了，需要处理好各自的权责界面，高层对职能部门的建议也需要有强力推行的决心和能力。
第三个阶段：大型物业企业，管理面积超过200万平米，物管项目超过10个，并有外地项目蓬勃发展的时候，需要在异地设立城市公司，对其实行相对相对更放权的管控，这就对公司总部标准化控制和规范化管理提出了更高的要求。中心城市的项目数量较多，协调管理的成本进一步加大的情况下，很多物业企业选择了矩阵制的管理模式，各个物业项目在专业管理和协调管理之间寻求平衡，达到资源的有效和充分利用。由于横向管理幅度越来越大，公司总部此时更多的采取战略管控型的管控模式，进行适度放权，设置给予某些部门或者分公司独立开展业务的自主权。
第四个阶段：大型物业集团，管理规模超过了1000万平方米，项目分布于多个城市，业务类型也呈现多元化发展的状态，这时的物业企业就可能形成一个物业管理集团，集团下是各个专业板块或者规模较大配置齐全的城市公司。集团内部对各个业务板块或者城市公司实行相对更为放权的财务管控型管理模式。这时组织管控的重心就是如何在放权的基础上有效监控，保证服务品质的标准，实现高水平的全面管理。
由此可见，从小型物业企业到大型物业集团的发展过程中，组织架构和管控模式都是在逐步的发展和调整之中，这也是市场竞争和发展的一个必然结果，在这种调整中，不可避免的要进行组织变革。
另外，物业企业需要进行组织变革的另一个重要影响因素是建管分离的要求，目前开发商自建自管的物业企业在市场上占据主流地位，但建管分离，物业企业市场化发展是不可逆转的趋势。物业企业的自主性会有所提升，但是同时也面临着提升自身市场竞争能力的巨大压力。物业服务是一个劳动密集型的行业，在物业企业的成本费用构成中，人工成本所占比例大，在企业发展的特定阶段，通过组织变革控制人工成本就成了很多物业企业亟待解决的问题。如果一个物业企业的项目管理模式和组织架构设置存在不合理之处，作为企业成本最大构成的人工成本就很可能难以控制。因此组织变革就成为了“向管理要效益”的良药。实际上，适当的组织变革不仅仅有利于精简机构，合理削减人工成本，更是提升管理效率，提升业务运作水平，提升管理规范化和精细化程度的必由之路，而这些正是物业企业核心竞争力的必要构成。
二、 物业企业组织变革的方向
对我国大多数物业企业来说，组织变革面临着诸多阻力和难题，在千头万绪的问题中，首先要明确的重要前提是物业企业的战略定位问题。基于我国物业企业大部分属于开发商自建自管的现状，物业企业的管理往往烙上了开发商的印记，甚至有的开发商作为上级单位对物业企业插手较多，事无巨细都要进行过问，缺乏合理的授权。如果物业企业需要用组织变革解决自身存在的诸多问题，就要首先明确在这次组织变革中起主导作用的责任主体是物业公司而非地产开发商，强调物业企业的市场化发展，在能够满足上级单位经营目标和大的管控目标的基础上，充分发挥自身的独立市场经济主体地位，主导变革走向。同时需要强调物业行业的专业性，物业服务与地产开发虽然密不可分，但是毕竟行业特征存在较大的不同，不能够用地产企业变革的思路套用物业企业的变革。总之，在物业企业的变革过程中，物业企业的独立市场运作地位应得到保障，否则很容易给变革带来不必要的外界阻力。
物业企业的变革方向之二，是要根据组织规模合理设置管控的幅度，一般来说，随着在管项目的不断增多，组织架构也需要在适当的时间点上作出调整，这是因为项目增多会导致上级单位的横向管控幅度增大，不强化职能部门的专业管控或者缩小横向管控幅度，还依赖核心管理者对项目的把握的话，难免顾此失彼，长此以往会出现项目“诸侯林立，山头主义”、“总部空心化”的管控风险。所以组织从小到大，架构从简单到复杂的调整过程中，往往有几个重点是需要把握的：第一，当横向管控幅度过大时适时调整，通过多设置管控层级，拉长纵向管控链条的方式降低横向管控的压力；第二，强化上级单位专业管理和审核的重要作用，强化规范化和标准化运作，以控制风险；第三，不断调整对下级单位的放权力度，通常情况下是以不断的放权为主流，组织规模越来越大，业务越来越复杂的情况下，需要给予下级单位更大的自主权。但同时，公司整体的监控体系就需要及时建立、充实和完善，尤其是职能部门专业的审核把关，以及审计部门的独立审计，需要得到充分的强调和重视。
物业企业的变革方向之三，是要通过变革不断的强化标准化体系建设。物业行业是一个创新性并不强的行业，对于一个企业来说，能够形成一套相对统一的服务标准和管理规范，对发展是大有裨益的。规模扩张使得标准化控制的难度增大，因此组织变革需要满足的一个重要目的就是保证企业的标准化体系建设。通常在组织上，会通过强化品质管控部、工程技术部、安全管理部等专业部门的方式来强调专业标准化建设，在运作机制上，更加重视内部流程的优化再造，尤其是服务流程的执行监控，通过形成标准化体系文件并落实责任机构责任人监督推广实施的办法保证服务体系和管理规范的标准化。
物业企业变革的方向之四，是要通过组织变革提升运作效率，向管理要效益。如前所述，物业企业由于低增值运营的行业现状，对人工成本是相当敏感的，对于企业出现的人员冗余、岗位重复设置、资源不集约利用的忍受度也就相应的比其他行业更低。企业管理者应时时审视，如果出现上述现象，就是应当当机立断进行组织变革的时候了。而且，作为独立市场运作的主体，自负盈亏，成本控制很大程度上影响了企业的业绩，就更需要强调管理效益的提升。这种情况在区域开发开发商自建自管的物业企业中尤为常见，物管项目往往集中在一个地理区域，但由于分期开发、股权设置等原因，将物业服务项目拆分得比较小，导致在同一个区域内项目部或管理处较多，部门重复设置，管理人员重复设置，资源未能集约利用，组织效率还有较大的提升空间。这需要企业管理者有魄力和决心开展组织变革，以市场化运作的思路管理企业，向管理要效益。
三、 物业企业组织变革的实施要点
无论在什么类型的企业实施组织变革都并非易事，物业企业实施组织变革需要针对人员普遍学历不高、执行力强而对新事物的接受程度不高的特点进行组织和设计，尽量将变革的阵痛降低，尽量做到趋利避害。
首先，组织变革的实施，适于实施计划式的变革，以战略规划为导向，做出长期规划和短期计划，有步骤、有节奏、有计划的逐步推进和实施，让全体员工有充分的心理准备，将各个节点的计划和变革所要达成的目标明确的告知变革相关利益主体，尽量减少不必要的猜测和震动。在变革前夕，如果相关利益主体并不清楚变革的目标和计划，往往容易出现消极等待、干劲不足静观其变，甚至早作打算筹划跳槽等负面现象。所以明智的做法是通过变革的有序开展，消除员工不必要的负面心理，让企业真正需要的人才安心工作，另外，循序渐进，逐步推进的方式缓冲变革可能产生的抗性和阻力。笔者认为，改良式的变革和激进式的变革都不太适用于物业企业，改良式的变革对组织的变动较小，往往是各方妥协的中间产物，不能从根本上解决问题，而只是将问题缓解，推到以后解决，正如治水宜疏不宜堵，变革中回避矛盾只会令矛盾加剧。激进式的变革对于大多数物业企业来说，组织承受冲击的力量还不够，过于剧烈的变动会引发组织的震荡，直接导致客户服务水平的下降，这种风险是大多数物业企业所不能承担的，因此大多数情况下，对于激进式变革需要非常谨慎。
其次，在组织变革实施的过程中，充分重视培训的作用，以适当的、适度的培训来改变相关人员的思想意识，提升对变革的正确认识。一般来说物业企业的人员对于通用类、管理类的培训的接受程度比较高，培训能够引发他们的思考，帮助他们转变思想，提升对问题的认识深度。通过培训，让相关利益主体对组织变革树立起正确的认识：认识到组织变革并非针对人，而是为优化组织机体，增强企业活力进行的一项有益的活动。通过变革，工作认真、能力素质高的员工将得到重用，而态度不端正、能力素质低的员工将不能够再浑水摸鱼。并且提升管理者在这期间的领导和把控作用，强化团队建设。
再次，承接组织变革方案落地实施的，往往是岗位竞聘、能力素质测评、定岗定编等具体的人力资源工作，还有薪酬体系和绩效考核体系的全面优化和改进。这些管理支撑体系在设计和优化的过程中，贯穿始终的重要指导思想是“公平”二字。以绩效考核体系设计来说，就是要切实发挥对员工贡献度正确评价的作用，鼓励先进，鞭策落后员工，提高绩效考核成绩对绩效工资、职位升迁、培训机会的影响力度，鞭策整个组织变革体系向着既定目标前进。而所有的这些工作，都需要高度重视“公平”性的体现，所谓的公平绝对不是平均主义吃大锅饭，例如有的企业在薪酬调整时总是采取“普调”的做法，给每位员工一个平均的涨薪幅度，没有和岗位价值和贡献度紧密结合起来，导致员工普遍感觉不到内部公平，反而“费力不讨好”。公平体现在所有的体系和机制设计都能够促进人尽其才，物尽其用，有竞争力、贡献大的员工能够在组织变革中得到充分的重视。
小结
物业企业的组织变革，是一项涵盖了战略定位、组织管控优化、流程再造、管理支撑体系搭建的系统工程，不可避免的要涉及到企业管理的方方面面。除了要注意和强调上文中提到的方向和实施要点，最关键和最重要的实际上是人的思想意识的转变和提升，尤其是领导者的决心、毅力和推动力起到至关重要的决定作用，这就需要在外部机构系统的协助下，由领导者强力推动和深度指导，在企业自身机体内开展净化、深化、优化的组织变革，形成一个良性循环。笔者也相信，通过有益的组织变革，物业企业会焕发出新的生机和活力，以更有力的姿态迎接市场的竞争和洗礼，最终成为市场竞争中的优胜者、佼佼者！
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变化是这个世上唯一不变的事，企业的组织变革并不是一个新鲜的话题，依赖于不断优化与改进自我的变革，组织能够实现机体的自我提升，向着更高的目标前进。而物业企业的组织变革，与大多数企业的组织变革存在大量共性的同时，也有着其自身独特的特点需要得到强调。
一、 物业企业组织变革的必要性
一般来说，物业企业的组织变革是组织规模扩大，管控模式变化的必然结果。按照物业企业的一般发展规律来说，可以将组织的演进分为四个阶段：
第一个阶段：小型物业企业，管理规模在50万平方米以下，物管项目在5个以下时，物业企业一般采取直线制以及直线职能制的组织架构，实行操作型的管控。当只有一个物管项目时，物业服务公司就是物业管理的项目部（管理处），此时是简单高效的直线制管理。当在同一个城市发展起几个物业服务项目，一般会在项目设置项目管理处，物业公司成立行政人事部、财务部等职能部门，总体来说仍是操作型管理。此时由于组织的层级不多，决策链条不长，高层管理者的精力还能够顾及几个项目的管理，总体来说运作时简单、高效的。
第二个阶段：中型物业企业，管理规模在50-200万平方米，物管项目10个左右时，直线职能制的管理对高层管理者的精力要求越来越高，公司总部就会强化专业管理，强化市场拓展、品质管控等职能部门的力量，在直线职能制的架构框架下强化专业化和规范化的管理。这种组织架构的设置对于推行规范化管理是大有裨益的，但是职能部门和管理处的协调成本增加了，需要处理好各自的权责界面，高层对职能部门的建议也需要有强力推行的决心和能力。
第三个阶段：大型物业企业，管理面积超过200万平米，物管项目超过10个，并有外地项目蓬勃发展的时候，需要在异地设立城市公司，对其实行相对相对更放权的管控，这就对公司总部标准化控制和规范化管理提出了更高的要求。中心城市的项目数量较多，协调管理的成本进一步加大的情况下，很多物业企业选择了矩阵制的管理模式，各个物业项目在专业管理和协调管理之间寻求平衡，达到资源的有效和充分利用。由于横向管理幅度越来越大，公司总部此时更多的采取战略管控型的管控模式，进行适度放权，设置给予某些部门或者分公司独立开展业务的自主权。
第四个阶段：大型物业集团，管理规模超过了1000万平方米，项目分布于多个城市，业务类型也呈现多元化发展的状态，这时的物业企业就可能形成一个物业管理集团，集团下是各个专业板块或者规模较大配置齐全的城市公司。集团内部对各个业务板块或者城市公司实行相对更为放权的财务管控型管理模式。这时组织管控的重心就是如何在放权的基础上有效监控，保证服务品质的标准，实现高水平的全面管理。
由此可见，从小型物业企业到大型物业集团的发展过程中，组织架构和管控模式都是在逐步的发展和调整之中，这也是市场竞争和发展的一个必然结果，在这种调整中，不可避免的要进行组织变革。
另外，物业企业需要进行组织变革的另一个重要影响因素是建管分离的要求，目前开发商自建自管的物业企业在市场上占据主流地位，但建管分离，物业企业市场化发展是不可逆转的趋势。物业企业的自主性会有所提升，但是同时也面临着提升自身市场竞争能力的巨大压力。物业服务是一个劳动密集型的行业，在物业企业的成本费用构成中，人工成本所占比例大，在企业发展的特定阶段，通过组织变革控制人工成本就成了很多物业企业亟待解决的问题。如果一个物业企业的项目管理模式和组织架构设置存在不合理之处，作为企业成本最大构成的人工成本就很可能难以控制。因此组织变革就成为了“向管理要效益”的良药。实际上，适当的组织变革不仅仅有利于精简机构，合理削减人工成本，更是提升管理效率，提升业务运作水平，提升管理规范化和精细化程度的必由之路，而这些正是物业企业核心竞争力的必要构成。
二、 物业企业组织变革的方向
对我国大多数物业企业来说，组织变革面临着诸多阻力和难题，在千头万绪的问题中，首先要明确的重要前提是物业企业的战略定位问题。基于我国物业企业大部分属于开发商自建自管的现状，物业企业的管理往往烙上了开发商的印记，甚至有的开发商作为上级单位对物业企业插手较多，事无巨细都要进行过问，缺乏合理的授权。如果物业企业需要用组织变革解决自身存在的诸多问题，就要首先明确在这次组织变革中起主导作用的责任主体是物业公司而非地产开发商，强调物业企业的市场化发展，在能够满足上级单位经营目标和大的管控目标的基础上，充分发挥自身的独立市场经济主体地位，主导变革走向。同时需要强调物业行业的专业性，物业服务与地产开发虽然密不可分，但是毕竟行业特征存在较大的不同，不能够用地产企业变革的思路套用物业企业的变革。总之，在物业企业的变革过程中，物业企业的独立市场运作地位应得到保障，否则很容易给变革带来不必要的外界阻力。
物业企业的变革方向之二，是要根据组织规模合理设置管控的幅度，一般来说，随着在管项目的不断增多，组织架构也需要在适当的时间点上作出调整，这是因为项目增多会导致上级单位的横向管控幅度增大，不强化职能部门的专业管控或者缩小横向管控幅度，还依赖核心管理者对项目的把握的话，难免顾此失彼，长此以往会出现项目“诸侯林立，山头主义”、“总部空心化”的管控风险。所以组织从小到大，架构从简单到复杂的调整过程中，往往有几个重点是需要把握的：第一，当横向管控幅度过大时适时调整，通过多设置管控层级，拉长纵向管控链条的方式降低横向管控的压力；第二，强化上级单位专业管理和审核的重要作用，强化规范化和标准化运作，以控制风险；第三，不断调整对下级单位的放权力度，通常情况下是以不断的放权为主流，组织规模越来越大，业务越来越复杂的情况下，需要给予下级单位更大的自主权。但同时，公司整体的监控体系就需要及时建立、充实和完善，尤其是职能部门专业的审核把关，以及审计部门的独立审计，需要得到充分的强调和重视。
物业企业的变革方向之三，是要通过变革不断的强化标准化体系建设。物业行业是一个创新性并不强的行业，对于一个企业来说，能够形成一套相对统一的服务标准和管理规范，对发展是大有裨益的。规模扩张使得标准化控制的难度增大，因此组织变革需要满足的一个重要目的就是保证企业的标准化体系建设。通常在组织上，会通过强化品质管控部、工程技术部、安全管理部等专业部门的方式来强调专业标准化建设，在运作机制上，更加重视内部流程的优化再造，尤其是服务流程的执行监控，通过形成标准化体系文件并落实责任机构责任人监督推广实施的办法保证服务体系和管理规范的标准化。
物业企业变革的方向之四，是要通过组织变革提升运作效率，向管理要效益。如前所述，物业企业由于低增值运营的行业现状，对人工成本是相当敏感的，对于企业出现的人员冗余、岗位重复设置、资源不集约利用的忍受度也就相应的比其他行业更低。企业管理者应时时审视，如果出现上述现象，就是应当当机立断进行组织变革的时候了。而且，作为独立市场运作的主体，自负盈亏，成本控制很大程度上影响了企业的业绩，就更需要强调管理效益的提升。这种情况在区域开发开发商自建自管的物业企业中尤为常见，物管项目往往集中在一个地理区域，但由于分期开发、股权设置等原因，将物业服务项目拆分得比较小，导致在同一个区域内项目部或管理处较多，部门重复设置，管理人员重复设置，资源未能集约利用，组织效率还有较大的提升空间。这需要企业管理者有魄力和决心开展组织变革，以市场化运作的思路管理企业，向管理要效益。
三、 物业企业组织变革的实施要点
无论在什么类型的企业实施组织变革都并非易事，物业企业实施组织变革需要针对人员普遍学历不高、执行力强而对新事物的接受程度不高的特点进行组织和设计，尽量将变革的阵痛降低，尽量做到趋利避害。
首先，组织变革的实施，适于实施计划式的变革，以战略规划为导向，做出长期规划和短期计划，有步骤、有节奏、有计划的逐步推进和实施，让全体员工有充分的心理准备，将各个节点的计划和变革所要达成的目标明确的告知变革相关利益主体，尽量减少不必要的猜测和震动。在变革前夕，如果相关利益主体并不清楚变革的目标和计划，往往容易出现消极等待、干劲不足静观其变，甚至早作打算筹划跳槽等负面现象。所以明智的做法是通过变革的有序开展，消除员工不必要的负面心理，让企业真正需要的人才安心工作，另外，循序渐进，逐步推进的方式缓冲变革可能产生的抗性和阻力。笔者认为，改良式的变革和激进式的变革都不太适用于物业企业，改良式的变革对组织的变动较小，往往是各方妥协的中间产物，不能从根本上解决问题，而只是将问题缓解，推到以后解决，正如治水宜疏不宜堵，变革中回避矛盾只会令矛盾加剧。激进式的变革对于大多数物业企业来说，组织承受冲击的力量还不够，过于剧烈的变动会引发组织的震荡，直接导致客户服务水平的下降，这种风险是大多数物业企业所不能承担的，因此大多数情况下，对于激进式变革需要非常谨慎。
其次，在组织变革实施的过程中，充分重视培训的作用，以适当的、适度的培训来改变相关人员的思想意识，提升对变革的正确认识。一般来说物业企业的人员对于通用类、管理类的培训的接受程度比较高，培训能够引发他们的思考，帮助他们转变思想，提升对问题的认识深度。通过培训，让相关利益主体对组织变革树立起正确的认识：认识到组织变革并非针对人，而是为优化组织机体，增强企业活力进行的一项有益的活动。通过变革，工作认真、能力素质高的员工将得到重用，而态度不端正、能力素质低的员工将不能够再浑水摸鱼。并且提升管理者在这期间的领导和把控作用，强化团队建设。
再次，承接组织变革方案落地实施的，往往是岗位竞聘、能力素质测评、定岗定编等具体的人力资源工作，还有薪酬体系和绩效考核体系的全面优化和改进。这些管理支撑体系在设计和优化的过程中，贯穿始终的重要指导思想是“公平”二字。以绩效考核体系设计来说，就是要切实发挥对员工贡献度正确评价的作用，鼓励先进，鞭策落后员工，提高绩效考核成绩对绩效工资、职位升迁、培训机会的影响力度，鞭策整个组织变革体系向着既定目标前进。而所有的这些工作，都需要高度重视“公平”性的体现，所谓的公平绝对不是平均主义吃大锅饭，例如有的企业在薪酬调整时总是采取“普调”的做法，给每位员工一个平均的涨薪幅度，没有和岗位价值和贡献度紧密结合起来，导致员工普遍感觉不到内部公平，反而“费力不讨好”。公平体现在所有的体系和机制设计都能够促进人尽其才，物尽其用，有竞争力、贡献大的员工能够在组织变革中得到充分的重视。
小结
物业企业的组织变革，是一项涵盖了战略定位、组织管控优化、流程再造、管理支撑体系搭建的系统工程，不可避免的要涉及到企业管理的方方面面。除了要注意和强调上文中提到的方向和实施要点，最关键和最重要的实际上是人的思想意识的转变和提升，尤其是领导者的决心、毅力和推动力起到至关重要的决定作用，这就需要在外部机构系统的协助下，由领导者强力推动和深度指导，在企业自身机体内开展净化、深化、优化的组织变革，形成一个良性循环。笔者也相信，通过有益的组织变革，物业企业会焕发出新的生机和活力，以更有力的姿态迎接市场的竞争和洗礼，最终成为市场竞争中的优胜者、佼佼者！
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