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项目评估
一、项目评估的依据：
1.项目建议书及其批准文件。
2.项目可行性研究报告。
3.报送单位的申请报告及主管部门的初审意见。
4.有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金方面的协议文件。
5.必须的其他文件和资料。
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二、项目评估的程序：
1.成立评估小组，分工，制定评估工作计划。
2.开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。
3.分析与评估。
4.编写评估报告。
5.讨论、修改报告。
6.专家论证会。
7.评估报告定稿。
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三、项目评估的内容：
1.项目与企业概况评估。
2.项目建设的必要性评估。
3.项目建设规模评估。
4.资源、配件、燃料及公用设施条件评估。
5.网络物理布局条件和方案评估。
6.技术和设备方案评估。
7.信息安全评估。
8.安装工程标准评估：标准、规范是否先进合理，是否符合国家规定。
9.实施进度评估。
10.项目组织、劳动定员和人员培训计划评估。
11.投资估算和资金筹措。
12.项目财务效益评估。
13.国民经济效益评估。
14.社会效益评估。
15.项目风险评估。
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四、项目评估报告内容大纲：
1.项目概况：基本情况，综合评估结论。
2.详细评估意见。
3.总结和建议：重大问题，潜在风险，建议。

项目整体管理
一、整体管理的基本任务：按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。
二、项目整体管理包括6个过程：
1.启动过程组：制定项目章程。
2.计划过程组：制定项目管理计划。
3.执行过程组：指导和管理项目执行。
4.监控过程组：监控项目工作、整体变更控制。
5.收尾过程组：结束项目或阶段。

制定项目章程：
一、项目章程实例：
项目名称：
总体里程碑进度表：
项目经理：
项目立项依据：
项目目标：
项目干系人：
签名：
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项目章程包含：
1.项目目的或批准项目的原因。
2.可测量的项目目标和相关的成功标准。
3.项目的总体要求。
4.概括性的项目描述。
5.项目的主要风险。
6.总体里程碑进度计划。
7.总体预算。
8.项目审批要求。（什么标准评价项目成功、谁对成功下结论、谁来签署项目结束）
9.委派的项目经理及其职责和职权。
10.发起人或其他批准项目章程的人的姓名和职权。
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二、制定项目章程过程
制定项目章程的依据：
1.协议：合同，谅解备忘录，协议书，意向书，邮件，采购单。
2.项目工作说明书：对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
3.商业论证：决定项目是否值得投资。基于：市场需求，组织需要，客户要求，技术进步，法律要求，生态影响，社会需要。
4.事业环境因素：组织或公司的文化与组成结构，政府或行业标准，基础设施，人力资源，人事管理，工作核准制度，市场情况，干系人风险承受力，商业数据库，项目管理信息系统。
5.组织过程资产：组织进行工作的过程与程序（组织标准过程，标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则，模板，修改组织标准过程的指导原则与准则，组织沟通要求，项目收尾指导原则或要求，财务控制程序，确定问题与缺陷控制，变更控制程序，风险控制程序，批准与签发工作授权的程序）；组织整体信息存储检索知识库（过程测量数据库，项目档案，历史信息与教训数据库，配置管理知识库，财务数据库）。
工具和技术有：
1.专家判断。
2.引导技术。

项目选择方法
效益测定方法：比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型。
数学模型：线性、非线性、动态、整数、多目标编程。
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一、3个主要的财务价值评价方法：
1.净现值分析：确定NPV遵循以下步骤：
确定现金流入与流出：流入收益，流出成本。
选定折现率：可以接受的最低的投资回收率、筛选率或资本机会成本。
计算净现值：NPV=n年求和【1-t】（每年的现金流量/（1+折现率）t次方）。折现因子=1/（1+折现率）t次方。
2.投资收益率分析：ROI=净收入/投资额=（总折现收益-总折现成本）/折现成本。
3.投资回收期分析：以净现金流入补偿净投资所用的时间。

项目启动会议
5个方面：
1.确定会议目标。
2.做好会议前的准备工作。
3.明确并通知参加会议的人员。
4.明确会议的主要议题。
5.做好记录。
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项目目标
目的：想要达到的地点或境地或想得到的结果。
目标：行动对象或欲使其达到的境地或标准。
制定目标要注意：
1.将成果目标和约束目标区分开来。
2.将目的和手段区分开。
3.不制定无法量化或无法实现的目标。
4.不转移项目管理人员的努力方向。
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引导技术：头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理。

项目管理计划
一、项目管理计划包括：
1.范围管理计划。
2.进度管理计划。
3.成本管理计划。
4.质量管理计划。
5.过程改进计划。
6.人员配备管理计划。
7.沟通管理计划。
8.风险管理计划。
9.采购管理计划。
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项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，包括：
1.项目管理团队选择的各个项目管理过程。
2.每一选定过程的实施水平。
3.对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
4.使用选定过程的方式和方法，及重要的依据和成果。
5.为实现项目目标所执行工作的方式、方法。
6.监控变更的方式、方法。
7.实施配置管理的方式、方法。
8.实施效果测量基准并使之完整的方式、方法。
9.项目干系人间的沟通需要与技术。
10.项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
11.高管对问题的决策，对内容、范围、时间的关键审查。
项目管理计划确定了执行、监视、控制、结束项目的方式与方法。
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制定项目管理计划这一项目管理过程的依据：
1.项目章程。
2.其他过程的输出结果。
3.事业环境因素：政府行业标准，项目管理知识体系，项目管理信息系统，人事管理制度，基础设施。
4.组织过程资产：9个知识域的分计划。

项目管理信息系统PMIS
一、配置管理系统
是项目管理信息系统的一个子系统。
为以下事项提供技术和行政指导和监督：
1.识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件。
2.控制上述特征的所有变更。
3.记录并报告每一变更及其实施状况。
4.辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求。
配置管理软件有：CVS,VSS,ClearCase。
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二、变更控制系统：
是配置管理系统的一个子系统。
包括每一软件组件的技术规格说明书：脚本、源代码、数据定义语言。

给你加精

指导与管理项目执行
一、包括的行动有：
1.开展活动实现项目目标。
2.付出努力与资金，实现项目目标。
3.配备、培训并管理成员。
4.取得报价、标书、要约或建议书。
5.在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方。
6.取得、管理使用资源，包括材料、设备、工具、设施。
7.实施已列入计划的方法和标准。
8.创造、控制、核实并确认项目可交付成果。
9.管理卖方。
10.将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境。
11.建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道。
12.收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息。
13.收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动。
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二、指导与管理项目执行的依据：
1.项目管理计划。
2.批准的变更请求。
3.事业环境因素。
4.组织过程资产。
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三、指导与管理项目执行的工具与技术：
1.专家判断。
2.项目管理信息系统。作为事业环境因素的一部分，可自动收集KPI。
3.会议。
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四、指导与管理项目执行的成果：
1.可交付成果。
2.工作绩效数据。原始观察结果和测量值。包括：
表明进度绩效的状态信息。
已经完成与尚未完成的可交付成果。
已经开始与已经完成的计划活动。
质量标准满足的程度。
批准与已经开销的费用。
对完成已经开始的计划活动的估算。
绩效过程中的计划活动实际完成百分比。
吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训。
资源利用的细节。
3.变更请求。
4.项目管理计划的更新：
纠正：使工作绩效与项目管理计划一致。
预防：确保未来绩效符合项目管理计划一致。
补救：修正不一致的产品。
更新：对正式受控的文件或计划进行变更。
5.项目文件更新：需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册。

监控项目工作
一、监控项目工作过程的对象是：
1.对照项目管理计划比较项目的实际表现。
2.评价项目的绩效，纠正或预防，提出行动建议。
3.分析、跟踪、监视项目风险，识别风险，执行风险应对计划。
4.建立有关项目产品的准确及时的信息库。
5.为状态报告、绩效测量、预测提供信息支持。
6.为成本、进度提供预测。
7.在实施批准的变更进行监视。
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二、监控项目工作的依据
1.项目管理计划。
2.进度预测：进度偏差和进度绩效指数。
3.成本预测：成本偏差和成本绩效指数。
4.确认的变更。
5.工作绩效信息：可交付成果的状态，变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
6.事业环境因素。
7.组织过程资产。
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三、监控项目工作的工具与技术
1.专家判断：解读由监控过程提供的信息。
2.分析技术：回归分析，分组方法，因果分析，根本原因分析，预测方法，失效模式与影响分析，故障树分析，储备分析，趋势分析，挣值管理，差异分析。
3.项目管理信息系统PMIS。
4.会议。
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四、监控项目工作的成果
1.变更请求。
2.工作绩效报告：状况报告，备忘录，论证报告，信息札记，推荐意见，情况更新。
3.项目管理计划更新。
4.项目文件更新：进度和成本预测，工作绩效报告，问题日志。

实施整体变更控制
一、在整个项目范围内应用配置管理系统，包括变更控制各过程，3个主要目标：
1.建立方法始终如一的识别与提出对既定基准的变更，并估计变更的价值与有效性。
2.考虑变更的影响，确认与改进项目的机会。
3.所有变更始终如一的通知项目干系人的机制。
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二、整体变更控制过程中的配置管理活动：
1.配置识别。
2.配置状态记录。
3.配置核实与审计。
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三、整体变更控制的依据：
1.项目管理计划：范围变更程序，范围基准中的产品定义，变更管理计划CCB情况。
2.工作绩效报告：资源可用情况、进度和成本数据，挣值管理EVM报告，燃烧图或燃尽图。
3.变更请求：纠正，预防，缺陷补救。纠正和预防一般不影响项目基准，只影响相对于基准的项目绩效。
4.事业环境因素：项目管理信息系统。
5.组织过程资产：变更控制程序，批准与签发变更的程序，过程测量数据库，项目档案，配置管理知识库。
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四、整体变更控制的工具与技术
1.专家判断。
2.会议。
3.变更控制工具。
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五、整体变更控制的成果
1.批准的变更请求：全部变更请求的处理结果，无论是否批准都要在变更日志中更新。
2.变更日志。
3.项目管理计划更新：各子计划，基准。对基准的变更只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。
4.项目文件更新。

结束项目或阶段
一、项目收尾的依据：
1.项目管理计划。
2.验收的可交付成果：产品规范，交货收据，工作绩效文件。
3.组织过程资产：项目或阶段收尾指南或要求，历史信息与经验教训知识库。
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二、项目收尾的工具与技术：
1.专家判断：行政收尾。
2.分析技术：回归分析，趋势分析。
3.会议。
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三、结束项目或阶段的成果：
1.最终产品、服务或成果移交。
2.组织过程资产更新：项目档案，收尾文件，历史信息。

项目范围管理
一、范围管理3方面工作：
1.明确项目边界。
2.对项目执行工作进行监控。
3.防止项目范围发生蔓延。
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二、项目的范围基准：经过批准的项目范围说明书，WBS和WBS词典。
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三、项目的目标是范围管理计划编制的基本依据。
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四、范围管理6过程：
规划过程组：
1.规划范围管理。
输入：项计、章、事、组。
输出：范计、需计。
工具与技术：专、会。
2.收集需求。
输入：范计、需计、干计、章、干登。
输出：需文、需矩。
工具与技术：访、焦、引、群创、群决、问、观、原、标、系交、文。
3.定义范围。
输入：范计、章、需文、组。
输出：范说、文更。
工具与技术：专、产析、备方、引。
4.创建WBS。
输入：范计、范书、需文、事、组。
输出：范基、项更。
工具与技术：分、专。
监控过程组：
5.确认范围。
输入：项计、需文、需矩、确交、绩数。
输出：验交、变请、绩信、文更。
工具与技术：检查、群决。
6.控制范围。
输入：项计、需文、需矩、绩数、组。
输出：绩信、变请、计更、文更、组更。
工具与技术：偏差分析。

规划范围管理：
是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，作用是对管理范围提供指南和方向。
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一、范围管理计划：
描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
对以下工作的管理过程做出规定：
1.如何制定项目范围说明书。
2.如何根据范围说明书创建WBS。
3.如何维护和批准WBS。
4.如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果。
5.如何处理项目范围说明书的变更。
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二、需求管理计划：
描述在整个生命周期内如何分析、记录、管理需求。
需求管理计划包括：
1.如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。
2.需求管理需要使用的资源。
3.培训计划。
4.项目干系人参与需求管理的策略。
5.判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程。
6.需求跟踪结构，即哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。
7.配置管理活动，即如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，及谁有权批准变更。