前言：大事讲原则，小事讲风格。
各位亲，这句话熟悉不熟悉，我感觉是不是你们都被培训傻了。给你们来一点，如何和同领导沟通的理论吧。
看完理论之后，你再去看看沟通的问题的是不是有更深入的一些理解和答案的了呢？PS.面试感觉匮乏，可以私信我，时间真不多了，真理和面试高分永远在少数智者手里面。
第一，分析上级领导管理风格类型。作为下属的公务员应深入分析上级领导的特点，包括他们的背景、偏好、思维方式等；分析自身的特点，对自我作恰当定位；分析沟通协调渠道策略的选择，确定最佳的沟通协调路径；分析沟通协调信息的内容、表达方式、信息的客观性和被认同性；分析沟通协调环境的选择，要尽量选择与对方特点和自身特点相适应的沟通协调场合。具体对沟通协调对象的分析，关键要做好以下几个方面的工作：一是充分掌握间接领导和直接领导的背景。分析他们各自的心理特征、价值观、思维方式、管理风格、偏好和知识背景。二是要了解直接领导不愿意接受你的建议的原因。这一点很重要。三是要了解直接领导和间接领导之间的关系。他们之间是相互信任的，还是不信任的；他们之间原来的关系是否融洽，如果不融洽，原因何在。四是要了解间接领导对越级反映问题的态度及其处理艺术。包括对越级沟通协调的态度是支持、中立还是反对；对间接下级所反映的问题是乐于接受还是不乐于接受；是否能够艺术性地处理好越级反映的问题。
一般而言，可以把领导这一特定的沟通协调对象区分为整合型、创新型、官僚型和实干型四类。整合型领导的特征：处事灵活，没有结构化程式的限制，能够根据不同的情形采取相应的沟通协调方式，而且当他说出某句话后，可以从不同的角度解释这句话的含义。整合型领导对人的感觉比较敏感，但对于现实的需求并不敏感。他们习惯于考虑他人（尤其是领导的领导）是怎么想的，而不愿意自己做主去决定某件事，总是设法圆滑地摆平各方面的关系。创新型领导的特征：在沟通协调过程中性格比较外露，当他们不同意某种主张时，总是形于声色。创新型的人凑在一起时，喜欢争论，好像彼此都不赞同，但实际上他们却是在加强彼此的观点；一旦当他们听了某个观点后保持沉默，很大的可能是他们已经同意了你的观点。从处事风格看，创新型的领导具有全局性的眼光，动作很快但却是非结构化的。官僚型领导的特征：无论在管理上，还是在相互沟通协调过程中，强调结构化的模式和风格。他们在面临某个事件，无论是常规事件，还是偶发事件，都会细心规划整个事件的处理过程，会认真去考虑可能出现的各种问题，然后分析如何去解决问题。因此，官僚型领导，制定决策比较慢，瞻前顾后，反应也比较慢。实干型领导的特征：思考过程具有结构化特点，他们习惯于直线型的思维方式。他们往往是快速决策者，追求快速反应，总是恨不得马上有个结果，最见不得他人干事拖拖拉拉，拖泥带水。
第二，与不同领导沟通协调的策略。在一般情况下，与领导沟通协调要贯彻以下处理策略：一是就事论事，对事不对人，如根据个人感受，立足于全局的利益去确定内容；不对领导的人身作评论，不对他人评头论足。二是在信息结构安排上，能从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。比如以征求间接领导意见的方式引出话题，在恰当的时机提出相应的建议。三是在语言的表达上，言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。四是对于沟通协调渠道和沟通协调环境的选择上，应根据领导的背景选择用口头沟通协调，还是用笔头沟通协调；用正式渠道，还是非正式渠道。
根据不同领导的特征，就可以采取相应的策略以实现与不同对象的有效沟通协调。在与整合型领导沟通协调时，注意的策略应该是把所有相关的背景资料都准备好，把有可能要他承担责任的问题，先处理好。当你就某个问题请教他时，他会告诉你，你要注意影响，要注意他人的看法，然后，他会告诉你，要注意谁谁谁的看法。对于问题的过程和方式如何，他不太关心。在与创新型领导沟通协调时，由于他们很希望在每个事情的处理上留下他们的痕迹，并且对各种机会有他们独到的认识，应该让他们参与到问题的解决中来，在沟通协调时，不要带着“最后”答案去见他们，而应该让他们感觉到“问题还处在未决状态”，因此，在信息组织上，可以这样说：“我建议……”“我一直在想……”“您怎么认为？”……这种表达方式不但对领导有用，对同级、下属一样有效。与官僚型领导沟通协调时，应记住“方法比内容重要”的原则，你必须使自己的风格适应他的风格。具体说，你要十分注重形式。比如，跟他有事情相商，你要打电话预约一下，千万不要作不速之客。同时，沟通协调时还要放慢速度，控制自己的情绪。在沟通协调过程中，如果你是创新型的人，要注意不要把没有成熟的观点一股脑儿地倒给他，这样，你反而会什么答案都得不到。与实干型领导沟通协调，你要注意主动性。由于他们一般不会授权于你，你要采取主动的行动。而且在问题的提出上，要直接从问题的结果出发，要使他感觉到问题的压力，甚至让他觉得问题不解决是一种潜在的危机，以引起他的注意，让他马上觉得这个事情确实非办不可。
各位亲，这句话熟悉不熟悉，我感觉是不是你们都被培训傻了。给你们来一点，如何和同领导沟通的理论吧。
看完理论之后，你再去看看沟通的问题的是不是有更深入的一些理解和答案的了呢？PS.面试感觉匮乏，可以私信我，时间真不多了，真理和面试高分永远在少数智者手里面。
第一，分析上级领导管理风格类型。作为下属的公务员应深入分析上级领导的特点，包括他们的背景、偏好、思维方式等；分析自身的特点，对自我作恰当定位；分析沟通协调渠道策略的选择，确定最佳的沟通协调路径；分析沟通协调信息的内容、表达方式、信息的客观性和被认同性；分析沟通协调环境的选择，要尽量选择与对方特点和自身特点相适应的沟通协调场合。具体对沟通协调对象的分析，关键要做好以下几个方面的工作：一是充分掌握间接领导和直接领导的背景。分析他们各自的心理特征、价值观、思维方式、管理风格、偏好和知识背景。二是要了解直接领导不愿意接受你的建议的原因。这一点很重要。三是要了解直接领导和间接领导之间的关系。他们之间是相互信任的，还是不信任的；他们之间原来的关系是否融洽，如果不融洽，原因何在。四是要了解间接领导对越级反映问题的态度及其处理艺术。包括对越级沟通协调的态度是支持、中立还是反对；对间接下级所反映的问题是乐于接受还是不乐于接受；是否能够艺术性地处理好越级反映的问题。
一般而言，可以把领导这一特定的沟通协调对象区分为整合型、创新型、官僚型和实干型四类。整合型领导的特征：处事灵活，没有结构化程式的限制，能够根据不同的情形采取相应的沟通协调方式，而且当他说出某句话后，可以从不同的角度解释这句话的含义。整合型领导对人的感觉比较敏感，但对于现实的需求并不敏感。他们习惯于考虑他人（尤其是领导的领导）是怎么想的，而不愿意自己做主去决定某件事，总是设法圆滑地摆平各方面的关系。创新型领导的特征：在沟通协调过程中性格比较外露，当他们不同意某种主张时，总是形于声色。创新型的人凑在一起时，喜欢争论，好像彼此都不赞同，但实际上他们却是在加强彼此的观点；一旦当他们听了某个观点后保持沉默，很大的可能是他们已经同意了你的观点。从处事风格看，创新型的领导具有全局性的眼光，动作很快但却是非结构化的。官僚型领导的特征：无论在管理上，还是在相互沟通协调过程中，强调结构化的模式和风格。他们在面临某个事件，无论是常规事件，还是偶发事件，都会细心规划整个事件的处理过程，会认真去考虑可能出现的各种问题，然后分析如何去解决问题。因此，官僚型领导，制定决策比较慢，瞻前顾后，反应也比较慢。实干型领导的特征：思考过程具有结构化特点，他们习惯于直线型的思维方式。他们往往是快速决策者，追求快速反应，总是恨不得马上有个结果，最见不得他人干事拖拖拉拉，拖泥带水。
第二，与不同领导沟通协调的策略。在一般情况下，与领导沟通协调要贯彻以下处理策略：一是就事论事，对事不对人，如根据个人感受，立足于全局的利益去确定内容；不对领导的人身作评论，不对他人评头论足。二是在信息结构安排上，能从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。比如以征求间接领导意见的方式引出话题，在恰当的时机提出相应的建议。三是在语言的表达上，言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。四是对于沟通协调渠道和沟通协调环境的选择上，应根据领导的背景选择用口头沟通协调，还是用笔头沟通协调；用正式渠道，还是非正式渠道。
根据不同领导的特征，就可以采取相应的策略以实现与不同对象的有效沟通协调。在与整合型领导沟通协调时，注意的策略应该是把所有相关的背景资料都准备好，把有可能要他承担责任的问题，先处理好。当你就某个问题请教他时，他会告诉你，你要注意影响，要注意他人的看法，然后，他会告诉你，要注意谁谁谁的看法。对于问题的过程和方式如何，他不太关心。在与创新型领导沟通协调时，由于他们很希望在每个事情的处理上留下他们的痕迹，并且对各种机会有他们独到的认识，应该让他们参与到问题的解决中来，在沟通协调时，不要带着“最后”答案去见他们，而应该让他们感觉到“问题还处在未决状态”，因此，在信息组织上，可以这样说：“我建议……”“我一直在想……”“您怎么认为？”……这种表达方式不但对领导有用，对同级、下属一样有效。与官僚型领导沟通协调时，应记住“方法比内容重要”的原则，你必须使自己的风格适应他的风格。具体说，你要十分注重形式。比如，跟他有事情相商，你要打电话预约一下，千万不要作不速之客。同时，沟通协调时还要放慢速度，控制自己的情绪。在沟通协调过程中，如果你是创新型的人，要注意不要把没有成熟的观点一股脑儿地倒给他，这样，你反而会什么答案都得不到。与实干型领导沟通协调，你要注意主动性。由于他们一般不会授权于你，你要采取主动的行动。而且在问题的提出上，要直接从问题的结果出发，要使他感觉到问题的压力，甚至让他觉得问题不解决是一种潜在的危机，以引起他的注意，让他马上觉得这个事情确实非办不可。
